“頂級掠食者”零售商的崛起
【YKK拉鏈行業(yè)新聞】
關(guān)于未來的電影經(jīng)常把我世界描繪成一個黑暗的反烏托邦，由少數(shù)幾個惡毒的大公司主導，控制著地球上大部分的消費者生活。機械戰(zhàn)警》里的普及大眾商品、異形》韋蘭-尤坦尼集團或者《銀翼殺手》里的泰瑞公司，只是這種未來主義企業(yè)國家在其無處不在世界里逍遙法外的幾個例子。疫情后的零售業(yè)景觀中，這樣的公司將不再僅僅存在于小說或電影中。將成為現(xiàn)實。
當我最終解脫新冠病毒的流行，零售業(yè)的世界將完全蛻變。中小型企業(yè)、陷入困境的激進品牌、境況不佳的分銷模式、資金短缺的零售商和購物中心所有者將遍地都是
新冠疫情是商業(yè)上如隕石一般的沖擊：一個存在百年一遇的事件，將改變行業(yè)的大氣層的成分。其結(jié)果將是許多零售物種被完全消滅，以及其他物種的瘋狂適應以及少數(shù)物種的快速生長和進化。一種新的掠食者將會出現(xiàn):一種全新的基因突變的零售商品種，幾乎不會面臨威脅。自然界，被稱為站在食物鏈頂端的頂級掠食者。零售業(yè)，被稱為亞馬遜、阿里巴巴、沃爾瑪和京東。
頂級掠食者”零售商的崛起
這些企業(yè)加在一起，其年收入大約為1萬億美元。其活躍用戶數(shù)量達到數(shù)十億，這些公司沒有地理、時間或者品類的界限。其股價在任何一天的微小動搖都可能等于或逾越像福特汽車公司等企業(yè)的整個市價。
雖然疫情對于一眾零售商來說非常致命，但是對于這些頂級掠食者來說，疫情已經(jīng)是并將繼續(xù)是一種激素類的靜脈點滴。作為一個物種，都將從這場危機中脫穎而出，比以往任何時候都更強大、更厲害、更有力量。雖然許多零售商收入下降高達80%陷入嚴重的困境，但這些巨頭公布的業(yè)績值得我再次關(guān)注。
然而，進化是一把雙刃劍。正如任何上升到食物鏈頂端的掠食者一樣，不時增大的體型既是優(yōu)勢，也是繼續(xù)統(tǒng)治地位的障礙。特大號的新陳代謝需要更大、更富營養(yǎng)的獵物才干繼續(xù)維持。
這并不是說目前它面前沒有一些能夠明顯增加收入和利潤的來源。印度、拉丁美洲和撒哈拉以南的非洲為其提供了豐富的新的狩獵場。此外，這些企業(yè)還增加了對會員和訂閱計劃的關(guān)注，將客戶鎖定在正在進行日常和定期家庭推銷的自動補給系統(tǒng)中。時尚市場，尤其是奢侈品市場份額的增加，也蘊藏著巨大的潛力， YKK拉鏈尤其是對于迄今為止一直被奢侈品牌視為賤民的亞馬遜而言。媒體和音樂平臺，以及廣告收入，都給這些企業(yè)提供了繼續(xù)增長和擴張的重要機會。此外，正如亞馬遜創(chuàng)始人JeffBezo所言，增加機器人技術(shù)的安排，將為其供應鏈“接種疫苗”以應對未來的危機，并將更多的人力利息和勞動力問題從其后端業(yè)務(wù)中排除出去。
但即便是這些類別和技術(shù)，也無法提供足夠的營養(yǎng)價值，來維持投資者期待疫情后的那種令人瞠目結(jié)舌的收益—這可能需要幾年的時間。因此，為了促進它繼續(xù)生長，這些頂級掠食者將需要尋找全新的高熱量食物來源—遠遠高于僅僅兜售跑鞋、電子產(chǎn)品和家庭用品所能達到水平。
這一消息應該引起所有企業(yè)的擔憂，但對于那些主要受到銀行、安全、醫(yī)療、教育和運輸?shù)裙杨^壟斷控制的行業(yè)的現(xiàn)任企業(yè)而言，這一消息尤其值得關(guān)注。這些行業(yè)不只激進上對自我顛覆堅持緘默，而且疫情也將各自的弱點流露無遺。這使得這些食物鏈頂端的掠食圍繞著它獵物躍躍欲試。
銀行、交通、醫(yī)療、教育......下一步是什么？
六年前，阿里巴巴的螞蟻金服還不存在如今，這家子公司的估值超過了高盛，達到1500億美元，這意味著如果從阿里巴巴剝離出去，將成為世界上最大的15家銀行之一。上個月，中國監(jiān)管機構(gòu)的密切關(guān)注下，這家子公司更名為螞蟻集團。這間機構(gòu)還提供信用卡、信用評分、貸款和財富管理服務(wù)。如果這還不夠厲害的話，其基金余額寶現(xiàn)在世界上最大的貨幣市場基金，管理資金超越2500億美元。
阿里巴巴并不是唯一一家涉足銀行和支付領(lǐng)域的頂級掠食者。截至2019年，亞馬遜已經(jīng)建立、收購或借用了至少16種不同的金融科技產(chǎn)品和平臺，將它拼接在一起，以推動其生態(tài)系統(tǒng)的增長。還積極向其商業(yè)伙伴提供貸款，并向客戶提供付款服務(wù)，所有這一切都是為了達到其自己的目的更多的商家和更多的顧客將更多的錢花在更多的商家上。亞馬遜可能會決定向其Prime會員提供某種類似核查的產(chǎn)品，這些會員大約占美國成年人口的一半—該領(lǐng)域的專家已經(jīng)認為這是完全可能的
然后是平安業(yè)。通過亞馬遜保護（AmazonProtect該公司已經(jīng)為從電子產(chǎn)品到家用電器等消費品提供安全。人們沒有理由相信，隨著亞馬遜進一步擴大其產(chǎn)品領(lǐng)域，進入住宅、奢侈品、汽車和其他消費品，亞馬遜不會尋求與其在一起的平安收入。這樣做的并不只是亞馬遜一家企業(yè)。
2018年，京東獲準投資安聯(lián)中國30%股份，成為安聯(lián)的第二大股東。就在一年前，京東的投資合作方騰訊也進入了類似的市場，收購了微民保險代理的多數(shù)股權(quán)，并獲準通過騰訊的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)銷售平安產(chǎn)品。
這些頂級掠食者也是沖著運輸和交付而來。聯(lián)邦快遞董事長FrederickSmith2017年3月的一次采訪中說:好吧，讓我確保我理解了這些定義;亞馬遜是一家零售商，一家運輸公司。所以，這意味著，有大量的上游樞紐、分揀便利設(shè)施、航班、卡車路線等等。亞馬遜就是讓你去它商店。接著說：亞馬遜根本沒有遞送它自己的包裹?？梢赃@么說，評論并沒有通過時間的考驗。
接下來的幾年里，亞馬遜擴大了自己的物流業(yè)務(wù)，擴大了自己的卡車隊伍、租賃了貨機、增加了亞馬遜的Flex遞送計劃（有點像優(yōu)步的包裹遞送）兩年多后，亞馬遜不再是聯(lián)邦快遞的客戶而是競爭對手了后者宣布終止與亞馬遜的地面快遞協(xié)議。當時，很少有人意識到亞馬遜已經(jīng)向消費者交付了自己50%包裹。聯(lián)邦快遞已經(jīng)死了只是還沒有意識到
今年，亞馬遜做出了更大的動作，斥資12億美元收購了無人駕駛交通運輸公司Zoox并公布了成立一家自動駕駛出租車公司的計劃。毫無疑問，這樣的冒險還將包括自動運輸工具的呈現(xiàn)，這將大大減少亞馬遜的最后一英里的費用。和亞馬遜的大多數(shù)事情一樣，認為它能完善航運科技，像亞馬遜網(wǎng)絡(luò)云服務(wù)一樣，為其他公司提供服務(wù)，發(fā)生另一個數(shù)十億美元的收入流。
醫(yī)療保健也在議程之中。新冠疫情以新的速度推動我許多人進入數(shù)字醫(yī)療的世界。正如《紐約時報》作家BenjaminMueller所說：短短幾天內(nèi)，遠程醫(yī)療的一場革命已經(jīng)來到歐洲和美國初級保健醫(yī)生的家門口。這種虛擬就診，起初是一個安全問題，現(xiàn)在已經(jīng)成為家庭醫(yī)生治療日常疾病和未被發(fā)現(xiàn)的問題的核心計劃，警告說，如果人們得不到及時的治療，可能會導致更多的生命的流失。
根據(jù)最近的一份市場報告顯示，全球醫(yī)療保健市場估計約為10萬億美元，2022年年復合年增長率將達到8.9%接近119,089億美元。僅在美國，醫(yī)療保健支出就接近4萬億美元。同時，全球電子藥房市場在2018年價值497億美元，預計到2026年將達到1,778億美元。亞馬遜和沃爾瑪都對這個機會垂涎欲滴。
亞馬遜在這一領(lǐng)域最具決定性的舉措之一，就是與摩根大通和伯克希爾·哈撒韋合作，為其總共120萬名員工提供新的醫(yī)療保健計劃。該項目被稱為“避風港”Haven直接針對美國醫(yī)療體系中許多臨時存在缺陷—比如利息飆升、繁瑣的管理順序以及對治療疾病的偏見，而不是促進健康—所設(shè)置。
如果這還不夠的話，亞馬遜以10億美元的價格收購了PillPack使其在美國所有50個州都獲得了藥品許可證。該公司正在進行的大規(guī)模食品雜貨投資，與健康和保健有著天然的聯(lián)系，實體店，比如全食超市（WholeFood為未來高收入市場的醫(yī)療診所提供了實體目的地。
沃爾瑪也是這場掠食的爪牙。2020年6月，沃爾瑪宣布，正在從CareZon獲得技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)。后者是一家專注于幫助人們管理多種藥物的初創(chuàng)企業(yè)。摩根士丹利估計，該公司在藥店和醫(yī)療診所采取的多管齊下的方式，使其在醫(yī)療保健領(lǐng)域成為“一個值得關(guān)注的覺醒巨人”
阿里巴巴也想在健康平安中分一塊肉。該公司目前通過螞蟻金服提供醫(yī)療保健服務(wù)，該服務(wù)在推出之初就吸引了6500萬用戶，其目標是最終通過一項醫(yī)療保健計劃獲得3億用戶—這個數(shù)量僅略低于美國人口。這將使它規(guī)模逾越任何一間保險公司。
教育也是目標。新冠肺炎已經(jīng)迫使全世界數(shù)以億計的學生進入在線學習平臺，其中許多是由學院和大學匆忙拼湊而成的許多現(xiàn)有機構(gòu)和教育工作者自身以學術(shù)擔憂為由抵制了線教育，但如果認為這種抵制不是因為擔心學費損失，那就太天真了
根據(jù)iiMedia一份報告顯示，2020年，中國的教育市場估計價值4538億元人民幣，約合650億美元。騰訊是中國的主要社交平臺，擁有京東18%股份。騰訊正在加緊與它所稱的智慧校園”業(yè)務(wù)。智慧校園”一個面向基礎(chǔ)教育、職業(yè)學校和進修學生的完整教育平臺，該公司稱之為“更公平、個性化和智能化的教育”擁有超越10億的活躍用戶，像這樣的項目，其滲透率可能非常驚人。
同樣，阿里巴巴在教育市場也有自己的份額。目前提供一個家庭作業(yè)輔助應用順序“幫幫答”此外，其旗下的優(yōu)酷網(wǎng)最近推出了一個視頻平臺，也推出了一個家庭學習平臺。這一點，再加上公司的釘釘?shù)仍诰€協(xié)作工具，使其成為中國爆炸式教育市場的重要玩家。
讓它切割開來？
疫情前，世界上的反壟斷調(diào)查比比皆是但是疫情已經(jīng)使這些頂級掠食者成為它顧客、商家以及最終其各自國家經(jīng)濟真正不可或缺的生命線。 YCC拉鏈鑒于政治風波通常是選民情緒的產(chǎn)物，有理由認為，至少在短期內(nèi)，這些公司會受到溫和的對待。將變得非常不可或缺。此外，各國政府—其中許多處于混亂狀態(tài)—還有更重要的事情要做。
這一獨特的機會之窗，將使這些公司幾乎不可防止地滲透到全球消費者的生活中。就像我忘記了停電之前我多么依賴電力一樣，這些頂級零售商將成為為我消費者生活提供動力的基本公用事業(yè)。這不僅將使它增長迅速達到新的高度，而且也使這些大型市場能夠在這些新的成倍增長的盈利類別中建立穩(wěn)固的立足點。正是這種對高利潤類別的滲透，使得這些品牌能夠利用其的產(chǎn)品市場，不是作為收入和利潤的來源，而更多地是作為一種純粹為了獲得更多客戶的工具—通過小投入帶來穩(wěn)定的購物者流，這些購物者一旦轉(zhuǎn)化，就可以在這些企業(yè)提供的生態(tài)系統(tǒng)中花費大部分時間。
這個故事的寓意是如果你不能通過每一個媒體接觸點為你顧客提供服務(wù)，就會破產(chǎn)。如果你實體店沒有發(fā)明出積極的令人難忘的實體媒體般的體驗和品牌印象，將會破產(chǎn)。如果你不能有效地將這兩者，媒體和商店，結(jié)合在一起，消除購買摩擦，為顧客增加根本的體驗價值，就會破產(chǎn)。
后疫情時代找到定位
最重要的隨著各類產(chǎn)品的市場中心被“頂級掠食者”所霸占，所有零售品牌將不得不重新思考偏重新確立自己的市場定位。
從歷史上看，一直把市場定位看作從普通商品到奢侈品的價值范圍的某種東西，大多數(shù)品牌認為自己處于中間位置。但是如果說發(fā)達經(jīng)濟體過去50年的任何一種現(xiàn)象都可以用來定義的話，那就是中間市場的蒸發(fā)，迫使品牌將價值推向極致。
最近這些年，增加了顧客便利與顧客體驗的維度，作為進一步定義品牌定位的手段。人們一直認為，一個以客戶體驗為中心的品牌可以以某種方式逃脫不那么方便的懲辦，反之亦然。但在一個疫情后的世界里，便利性和客戶體驗對品牌來說將不再是水火不容或可有可無的東西。無論你Gap還是Gucci產(chǎn)品每時每刻都必需可以買到可以拿下、可以遞送。
此外，一個幾乎所有產(chǎn)品需求的默認選項都是少數(shù)幾個大型市場的世界里，所有其他品牌將不得不建立更加獨特的價值主張。
10個零售原型
認為：任何一個打算生存在后疫情的世界的零售品牌，將必需確保自己建立在這10個不同零售原型的某一個基礎(chǔ)之上。只要一個品牌致力于組織能量和資源的運作，每一個原型都代表著一個寶貴的可以擁有的市場地位。盡管品牌原型的概念并不新鮮，但這些零售原型旨在破除神秘感，協(xié)助人們更好地理解如何運營所選定的業(yè)務(wù)。哪一種原型？或者更好的問法是應該成為哪一種原型？
1.叛逆者
叛逆者型零售商通過打造具有識別性和創(chuàng)造性的產(chǎn)品或與之相關(guān)的運營方式，從根本上改變了價格-價值的方程式，從而向市場上的現(xiàn)有企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。利用技術(shù)、人員、供應鏈效率和系統(tǒng)思維來重新定義所選類別的客戶體驗。叛逆者把所有的精力、資源和資產(chǎn)都投入到與現(xiàn)狀的斗爭中。突出了當前客戶體驗在其類別中的內(nèi)在缺陷，并強調(diào)其獨特的方法正是未來的方式。這些品牌根據(jù)產(chǎn)品和/或經(jīng)驗來區(qū)分自己，并在每一個接觸點強化其反現(xiàn)狀的方法。
差異點：更容易或更好的獨樹一幟的購買系統(tǒng)
案例公司：WarbiParkerCasper好市多（Costco
2.活動家
活動家型零售商利用其業(yè)務(wù)支持社會、經(jīng)濟或環(huán)境發(fā)展中的問題。不只支持自己的動因，而且還將其直接融入自己的產(chǎn)品和商業(yè)模式。其將每一次交流和經(jīng)驗的接觸點都鏈接到這些事業(yè)的北極星。消費者和員工基于其自己的道德準則，會選擇這些積極的零售商。
差異點：社會責任和影響變化的能力
案例公司：BodiShopPatagoniaBombas
3.故事講述者
故事講述者型零售商是那些發(fā)展得無比龐大、無處不在和標桿性的零售商，逾越了自己所在產(chǎn)品類別，代表著一種更高的社會理想或愿望。這些零售商，通常是垂直整合的品牌，大部分努力是發(fā)明引人注目的內(nèi)容、活動和體驗，無論線上和線下，為消費者帶來深刻的社群歸屬感。從本質(zhì)上講，銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的品牌媒體公司。故事講述者型零售商不只僅把其門店看作是產(chǎn)品的分銷渠道，而是可以用于媒體制作、直播和社區(qū)活動的舞臺。
差異點：內(nèi)容和社群
案例公司：LVMH耐克（Nike蘋果（Apple
4.藝術(shù)家
藝術(shù)家型零售商經(jīng)常銷售與其他零售商相似甚至完全相同的產(chǎn)品，但是憑借其純粹的發(fā)明力和舞臺藝術(shù)能力，能夠圍繞那些高度獨特、引人入勝和與眾不同的產(chǎn)品設(shè)計體驗，從而贏得獨特的定位。這些零售商根據(jù)顧客在線上和線下的體驗來區(qū)別對待。其不只僅從激進零售指標的角度來衡量其門店，而且還要衡量每一個活躍消費者印象的媒體價值。
差異點：客戶體驗、零售劇場和參與
案例公司：ShowfieldCamp塞爾福里奇百貨（Selfridg
5.風尚引領(lǐng)者
風尚引領(lǐng)者型零售商的產(chǎn)品或品牌不一定是獨一無二的但可能確實更難找到其產(chǎn)品都是經(jīng)過精心挑選、精心謀劃和推銷的明確地針對特定類別中更挑剔的購物者或那些渴望特定生活方式的人。除了產(chǎn)品，一些風尚引領(lǐng)者型零售商甚至會在一個中心地點策劃獨特的品牌和業(yè)務(wù)，節(jié)省購物者自己研究的時間和精力。
差異點：對趨勢有深入的解，并能熟練地謀劃產(chǎn)品和體驗
案例公司：NeighborhoodGoodGadgetFlowWilliamSonoma
6.圣賢
圣賢型零售商提供無與倫比的專業(yè)知識的特定品類。這些零售商不只僅通過雇傭和培養(yǎng)熱情的各類喜好者來提供產(chǎn)品知識，還吸引顧客，并根據(jù)個人經(jīng)驗談?wù)撈洚a(chǎn)品的使用情況。對服務(wù)和知識的強調(diào)使它對專業(yè)用戶和消費者用戶都頗具吸引力。
差異點：無與倫比的產(chǎn)品專業(yè)知識和客戶支持
案例公司：B&HPhotoRecreatEquipmentInc.
7.禮賓部
禮賓部型零售商是那些為顧客提供高度個性化和迷人體驗的零售商。這些零售商通過將服務(wù)提升到藝術(shù)水平而蓬勃發(fā)展，無論是線上還是線下。強調(diào)顧客的滿意度，并在積極主動地滿足顧客、解決問題和逾越期望方面給予員工很大的自主權(quán)。通過對客戶獨特需求和偏好的精心全面的理解，禮賓部型品牌贏得了客戶的喜愛。
差異點：服務(wù)、親密度和顧客體驗
案例公司：Publix諾德斯通百貨（Nordstrom
8.千里眼
千里眼型零售商是利用技術(shù)和人類直覺實際預測客戶的需求、偏好和欲望，并在此基礎(chǔ)上積極展示產(chǎn)品的公司。與那些根據(jù)顧客購買習慣提供潛在建議的零售商不同，有洞察力的零售商實際上能利用技術(shù)呈現(xiàn)發(fā)現(xiàn)和驚喜的機會。
差異點：能夠利用深度數(shù)據(jù)洞察力來定制產(chǎn)品推薦
案例公司：StitchFixPopSugar
9.工程師
工程師型零售商能解決各種糟心事。利用技術(shù)來解決產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計問題，而這些問題是其他品牌無法解決的因此它能為消費者發(fā)明解決方案。這些零售商擅長設(shè)計思維的各個方面，從銷售什么到如何銷售，其進軍市場的戰(zhàn)略非常聰慧。
差異點：設(shè)計和技術(shù)實力的差別
案例公司：戴森（DysonAwai谷歌（Googl
10.守門人
守門人型零售商是那些通過法規(guī)或金融壁壘堅持市場地位的零售商。往往完全主宰一個市場或作為一個小寡頭壟斷的一部分。值得注意的雖然這確保了短期內(nèi)的存在但也使它不時容易受到能滲透到其封閉類別的叛逆者型零售商的攻擊。守門人對于任何一個玩家來說都是一個令人羨慕卻又岌岌可危的市場位置。
差異點：規(guī)模、立法障礙或市場排他性
案例公司：VerizonCVS陸遜梯卡（Luxottica
后疫情時代，每個零售商將需要確定自己是或可以成為—這些原型中的哪一種，并且每天都要投入所有的資源來證明這一點。
4種操作維度
這個模型可以通過將其分解為四個不同的操作維度來進一步理解。對于一些零售商來說，其主導地位在于它能夠生產(chǎn)的產(chǎn)品內(nèi)容。這可能采取媒體、活動、扮演和其他手段的娛樂和社區(qū)建設(shè)等形式。對于其他人來說，主導地位可能在客戶體驗領(lǐng)域中找到重點在于在整個購物過程中讓消費者在身體上和情感上都參與其中，將感官元素融入其中。其他公司仍然宣稱自己擁有自己領(lǐng)域的專業(yè)技能和知識，投資基準培訓、認證和項目，將產(chǎn)品送到員工手中。最后，一些零售商將極致專注于發(fā)明和銷售美觀和功能優(yōu)越的產(chǎn)品。
沒有一個定位一定比另一個定位更有效，反之亦然。但至關(guān)重要的企業(yè)必需作出明確的選擇，而且營銷和運營計劃的每一個要素都需要有助于鞏固這一地位。與我合作的太多品牌往往一開始就關(guān)注這些選項，然后宣稱自己“什么都有一點”但在疫情迸發(fā)后，將不會有免費的自助餐存在
生存與否將取決于企業(yè)能否成為一個特定原型完全進化的化身，并將自己的品牌定位在盡可能遠離其市場的危險中間地帶。這并不是說零售商不能混合來自相鄰維度的屬性。擅長專業(yè)知識的品牌也可以在體驗上有所不同。內(nèi)容上占主導地位的品牌也可以在產(chǎn)品上選擇差異化。零售商不應該試圖做所有事情。當這種情況發(fā)生時，就面臨著被拉到市場中心、頂端掠食者的幾秒就能吞噬的風險之中。
新冠病毒放火焚燒了疫情迸發(fā)前的零售原始森林。雖然在人類和經(jīng)濟層面具有毀滅性的影響，但這場流行病的影響也將清除數(shù)十年腐爛的行業(yè)灌木叢。只有最健康和基因最穩(wěn)定的零售物種將繼續(xù)存在也許，如果說還有一線希望的話，那就是這種燃燒將為全新而非凡的零售概念的誕生提供肥沃的土壤和充足的陽光，協(xié)助其破土重生。
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